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培养团队的四个要点,你遗漏了哪点?

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发表于 2018-9-30 08:44:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
团队管理中,各成员之间可以“勾心”,但不能出现“斗角”!
“勾心”是指心灵的挂钩,即人与人之间为了彼此共同的利益和目标,彼此理解和包容,心往一处向,劲往一处使。
“斗角”是指人为了自身的利益而与他人进行明争暗斗,彼此互不相让,心思各异,这就好比当把螃蟹放到不高的水池里时,单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来,但是如果好几个螃蟹,它们就会叠罗汉,总有一个在上边,一个在下边,这时底下的那个就不干了,拼命爬出来,并且开始拉上面螃蟹的腿,结果谁也爬不高。
人是企业的重要资源,还是企业的祸乱之源关键在于管理者如何培养团队。
当然公司的规模与所处环境的不同,大家培养团队的方法也有所差异,但要打造一支团结互助,彼此能为共同的利益和目标一起努力的队伍,以下四点不可或缺:

打造团队的认同感
在很多企业之中,主管与每位下属之间都是以纵向的线相连,可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是,下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队,其实都是分散的个体,且个体之间其实是竞争关系,虽然没有明争,但暗斗也不少。
如果主管在不经意间提拔了某个下属,那对其他人造成的冲击比主管想象中的要大得多。然而,若主管把精力都放在处理人际关系上面的话势必会影响工作,还可能会引发其他的问题,而且拥有的下属越多,麻烦越大。
➤ 如何增加员工的认同感呢?
首先,主管应该满怀真诚地向他们说明企业的发展目标、任务目标……还有这些目标与他们人生之间的关系,而不要只讲数据。
其次,最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值,以及面对困境时的心理活动。加深与同事之间的横向联系,让大家一起成为“共同进步的伙伴”。
最后,除了要教给他们工作上的技巧之外,也要结合自己和周围的例子,针对各下属在成长过程中可能经历的各种情景,为他们提供指导。

提出表扬时,团队要优先于个人
在团队管理的过程中,表扬下属十分重要。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长,自然要表扬他,此时主管们需注意一点那就是在褒奖个人之前,先要对整个团队提出表扬。
当全员都有进步,自然应该全体都表扬;就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献,那还是要先表扬团队,然后再专门提到那几个成绩突出的人。而除某个人之外大家都有进步,主管们应在表扬完全体之后再单独跟他聊聊,并提出一些建议。千万不要在大家面前公开训斥他,说一些“你不够努力”“你偷懒了”之类诛心的话,这样做不仅容易使该员工失去信心,而且也容易引起其他员工用异样的目光看待他,不利于团队发展。
某些企业会设立类似于“最有价值员工”奖的奖项,然而实际情况是每次获奖的恐怕就只有那几个人。这样的奖励方法很容易让那些经常拿奖的人觉得“没什么意思”,而那些没有拿过奖项的人也会觉得“反正拿奖都是那几个,我进步再大还是拿不到奖,干嘛还要努力呢?”的心里。其实让团队整体的业绩得到提升与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属,不如为取得进步的大多数人鼓掌,每个员工,哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。

摒弃个人竞争,强调分组较量
张榜公布每个人的业绩,刺激同事之间互相竞争是以销售为主体的企业的常用做法。然而这样的做法不仅会破坏团队内的工作氛围,而且明争暗斗的竞争关系会使企业产生更多的内耗。
如果非要竞争,最好以小组为单位进行较量,这样业绩不好的人才不会成为被攻击的对象。而且组队竞争的游戏性会强一些,个人身上不会背负巨大的压力。
如果要进行人与人之间竞争,就必须保证他们的背景条件相同,否则就没什么悬念,但实际上根本做不到让大家都在一个起跑线上。
某家企业曾引入了成果主义的绩效评定方式,让年轻员工相互竞争,按照业绩发放奖金。然而,最终那些业绩不佳、奖金拿得少的人都纷纷辞职了。
其实那些辞职的员工不是干不好工作,而是这家企业是按区域给员工划分工作范围的,每个人都负责不同的地区。由于地域差异而造成客户需求的不同,因此,有些地方容易签到订单,而有些地方却很艰难。那些能留下来的员工并不是因为他们工作能力特别强,而是所负责的区域比较省心。一旦让他们接手前同事留下来的区域,结果并不比原来的那位做得更出色。
个人之间的竞争不仅会破坏团队内的工作氛围,也可能会让团队的成长战略化为泡影。要知道,下属不是棋子,而是一个个鲜活的人。他们也会观察自己的上司,就算嘴上不说,心里也会有很多想法。上司是在悉心栽培自己,还是只想利用自己去提升个人业绩,他们心里清楚得很。

管理者要保持公开和公正
要保持公开公正,这是拥有多名下属的主管应有的态度。
如果团队之中出现了不和谐的音符,想必每个成员心里多多少少都会心生不满,觉得不公平。当你的手里有多名下属,那就更要时时谨记常保公平和公正。
下属只能从你的评价中了解到自己的定位。他们对你一言一行的敏感程度,超乎你的想象。如果有些话你只对有些同事讲了没对他讲,这就足以对他造成伤害。进而被无谓的不安感所困扰,净想一些有的没的,最终不能专心于工作。而他们之所以会陷入这种心理状态,是因为找不到说服自己的理由,此时,如果你能够明确设定好评判的标准,然后公开公正地执行,他们自然就安心了。因此,即便是你和下属一对一的沟通,也应该遵循公开透明的标准。
虽然把握每个下属的“动机因素”、因材施教很重要,但完全没有必要“私下”进行。假设你要和下属进行一对一的面谈,最好能够提前设定好日期和时间,让其他人也能清楚地了解到你们的安排。毕竟,不管对谁来说,知道有人背着自己做一些秘密的事情总归不是什么愉快的体验,身为主管,你应该尽可能为所有的事情都设定一个明确的标准,对下属开诚布公。
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